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생각과 판단 
 
“그 때 그런 판단을 내리지 않았더라면‘ 이런 아쉬움을 가질 때가 있다. 특히 역사를 기록한 책들을 읽을 때면 리더가 내리는 판단에 따라 역사의 물줄기가 완전히 달라져 버리는 경우를 발견하곤 한다. 그래서 누군가를 이끄는 위치에 있는 사람이라면 틈틈이 시간을 쪼개서 좋은 역사책을 접하는 경험을 자주 갖는 일이 필요하다. 재미와 흥미 이외에 교훈까지 듬뿍 얻을 수 있기 때문이다.걸출한 문필가이자 저널리스트 그리고 역사학자를 한 사람 꼽자면 으뜸인 인물은 1928년 영국의 맨체스터 출생인 폴 존슨을 들 수 있다. 그가 쓴 책 가운데 필자가 인상 깊게 읽었던 책은 <지식인의 역사>, <유태인의 역사> 그리고 <모던 타임스>이다. 특히 <모던 타임스>는 최근에 번역본이 한국에 선을 보였는데 정말 대작이다. 책을 읽으면서 내내 떠나지 않는 한 단어는 리더의 ‘판단력’이다. 제대로 된 판단력을 갖는 일이 얼마나 중요한 가를 책을 읽는 내내 가슴에 새기게 된다. 2차 세계대전이 끝날 무렵 아시아와 아프리카의 많은 신생 국가들이 독립을 하게 된다. 그들은 정말 부푼 기대감을 안고 독립국가의 앞날을 마음껏 축하하게 되지만 그들 가운데 우리처럼 이 정도로 일어서는데 성공한 나라는 손에 꼽을 정도에 지나지 않는다. 정말 많은 나라들이 내전과 살육 그리고 쿠데타 중앙집권 계획 경제를 실시하면서 말로 표현할 수 없을 만큼 심각한 고통을 경험하게 된다. 그런 선택은 권력을 쥐는데 성공한 리더들이 내린 판단에 의존하게 된다. 물론 그런 선택에 따른 비용을 국민들에게 고스란히 돌아갔음은 물론이다.폴 존슨의 저서를 읽으면서 이런 판단력은 결국 리더가 가진 옳고 그름에 대한 판단에 의해 크게 의존하게 된다는 점을 확인하게 된다. 어떤 경우든 도덕적 상대주의로 세례를 받은 리더들은 언제든 자신의 필요에 따라서 악과 타협할 수 있다고 생각한다. 그런 리더들은 당연히 잘못된 길로 국민들을 이끌었음은 물론이다. 이런 부분을 확인하면서 리더가 가져야 할 올바른 가치관과 역사관의 중요성을 다시 한번 확인하게 된다.전후 이탈리아의 부활에는 1945년부터 1953년까지 이탈리아를 이끌었던 데가스페리라는 정치가가 있다. 그는 무솔리니가 압도하던 파시즘의 지배 시대에도 “파시즘의 이론적이며 실제적인 원리는 국가에 관한 기독교 개념에 반한다. 기독교에서는 개인과 가족, 사회의 권리가 국가에 앞 선다”는 주장으로 목숨까지 위협을 받기도 하였다. 하지만 그는 개인보다 국가를 우위에 두는 파시즘과는 결코 타협하지 않았고 전후 이탈리아를 이끄는 리더로 부상한다.더욱 인상적인 인물은 독일의 전후 부상을 이끌었던 콘라트 아데나워이다. 국가사회주의를 바탕으로 독일을 조직화하였던 히틀러의 해독을 제거하는데 성공하고 라인강의 기적을 가져왔던 아데나워 수상은 17년간 독일을 이끌었다. 그가 가졌던 믿음은 “국가사회주의 진정한 해독제는 개인주의이며, 공적 생활보다 사적 생활이 우선시되는 사회이고, 사회 단위로 가족이 선호되는 곳이며, 자발적 원리가 무엇보다 중시되는 사회다.”라는 점은 그가 평소에 가졌던 삶의 신념과 일치하는 것이었다. 그가 집권에 성공한 다음 가졌던 1946년의 3월 첫 공식 연설에서 아데나워는 “새로운 국가는 더 이상 개인을 지배하지 않을 것이다. 각자가 책임을 지고 모든 생활을 영위해 나가게 될 것이다”는 점을 목표로 제시한다.개인이나 리더나 간에 우리는 크고 작은 결정을 내려야 한다. 이런 결정들 가운데는 소소한 것도 있지만 때로는 결정 때문에 완전히 다른 길로 달려가는 그런 선택을 해야 할 때도 있다. 그런 결정을 내릴 때에 우리는 어떤 기준을 의존하게 되고 그런 기준은 개인이 갖고 있는 가치관과 세계관에 크게 의존하게 된다. 개인의 능력에 대한 믿음, 개인적 선택에 대한 믿음, 집단주의와 계획경제에 대한 불신, 자발적인 교환 체제의 경제적 효율성과 도덕적 정당성에 큰 가치를 두는 사람이라면 치명적인 실수를 범할 가능성은 현저히 줄어들게 된다. 하지만 이와 반대되는 믿음을 가진 사람들은 자신뿐만 아니라 자신이 이끄는 사람들을 참담한 상황으로 몰아넣었고 앞으로도 그를 것이다. 
 
공병호 칼럼 http://www.gong.co.kr/

생각

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창조적 혁신 1
 
기업은 계속해서 가치를 만들어 내야 하는 조직이다. 그것도 어중간한 수준 정도의 가치가 아니라 경쟁사를 압도할 수 있을 정도의 가치를 만들어 낼 수 있어야 하고 여기서 한 걸음 나아가 고객들이 깜짝 놀랄 정도의 대단한 가치를 만들어 내야 한다. 때문에 어느 기업을 가더라도 개선, 혁신 그리고 창조 활동을 성공시키기 위해 다양한 노력들을 기울이고 있다. 그러면 왜, 이런 활동들이 한두 번에 그치지 않고 지속적이고 체계적으로 이루어져야 하는 가? 기업이란 조직은 두 단어를 떠나서 생각할 수 없기 때문이다. 그것은 ‘생존’과 ‘성장’이다. 우선은 무대에서 내려오지 않도록 해야 하고 그 다음에는 날로 성장해 갈 수 있어야 하기 때문이다. 그렇다면 생존과 성장은 그냥 보장되는 가. 공적 성격의 조직에게는 조직 운영에 필요한 자원이 자동적으로 주어지게 된다. 세금이란 형태로 말이다. 하지만 기업은 고객에게 계속해서 가치를 제공하고 그 대가로 수입을 만들어 내야 한다. 세상에는 공짜가 없다는 말이 있지만 기업 세계야 말로 공짜가 없는 세상이다. 고객에게 가치를 제공할 수 있을 때만이 기업의 존립에 필요한 이익을 거둘 수 있다. 그러나 여러분이 일하고 있는 분야에도 많은 경쟁자들이 존재하고 있을 것이다. 이들 역시 동일한 고객을 두고 여러분과 치열하게 경쟁에 임하고 있을 것임에 틀림이 없다, 때문에 기업이 계속해서 생존하고 성장하는 일은 정말 만만치 않을 일이다.우리가 ‘변화경영’ 혹은 ‘창조경영’을 이야기할 때 이런 용어들은 당연히 기업이 자신을 한 단계 더 높은 상태로 나아가도록 만들기 위해 조직 내부의 프로세스를 바꾸어 가는 일련의 활동들을 말한다. 주로 개선과 혁신에 주안점을 둔 활동들을 묶어서 변화경영이란 이름을 붙일 수 있다. 마찬가지로 활동의 무게중심이 창조에 기울어질 때 창조경영이란 용어를 사용할 수 있다. 필자는 변화경영과 창조경영을 각각 이렇게 정의한 바가 있다.“변화경영은 고객들이 기대할 수 있는 범위 내에서 최고의 가치를 제공하기 위해 조직의 모든 영역에 걸쳐서 개선과 혁신을 시도해 나가는 일련의 활동들을 말한다. 한편 창조경영은 고객들이 전혀 기대(예상)할 수 없을 정도의 놀라운 가치를 제공하기 위해 조직의 모든 영역에 걸쳐서 획기적인 변화를 시도해 나가는 일련의 활동들을 말한다.“ 여러분의 고객들이 기대하는 가치는 어떤 것들인가? 때로는 획기적인 원가 절감이 될 수도 있다. 때로는 무결점이라고 부를 수 있을 정도의 품질이 될 수도 있다. 때로는 디자인, 편의성, 배달이나 설치 속도 등 다양한 요인들이 고객 가치의 원천이 될 수 있다. 변화나 창조에 필수적인 것은 기업의 구성원들이 고객들이 무엇을 원하는 가를 정확히 알고 있어야 한다. 때로는 고객들이 전혀 기대하지 못한 뜻 밖의 가치를 만들어서 고객들을 설득할 수도 있어야 한다.이런 가치 창출은 조직 내부의 한 부서만의 일이 아닐 것이다. 생산, 연구개발, 마케팅, 세일즈, 지원, 외주관리, 인재육성, 경영진 등 기업의 모든 프로세스가 직간접으로 연결되어 있을 것이다. 이들 프로세스를 체계적으로 바꾸어 가기 위해서 기업은 한시적인 시간 동안 계획을 세워서 개선과 혁신활동을 끊임없이 시도한다. 고객들의 기호나 선호가 바꾸는 것과 마찬가지로 기술도 끊임없이 변화해 간다. 동시에 경쟁사들도 더 나은 프로세스를 계속해서 만들어 간다. 그런 점에서 기업을 둘러싼 모든 환경은 시시각각으로 변화해 가고 있다고 할 수 있다. 때문에 마치 자전거의 페달을 계속 밟을 때만이 자전거가 넘어지지 않는 것처럼 기업 역시 한 때의 성공이나 성취에 안주하지 않고 계속해서 자신을 새롭게, 새롭게 만들어 가야 한다. 문제는 이런 노력들이 눈에 보이는 부분들은 그나만 쉽지만 눈에 보이지 않는 부분들은 무척 힘들다는 점이다. 개선 ,혁신 그리고 창조의 엔진은 결국 사람이 그 해답이다. 사람의 두뇌와 가슴 속에 일어나는 변화는 쉽게 볼 수도 만질 수도 없기에 기업이 가치 창출을 통해서 계속해서 거듭나는 일은 무척 힘든 과제이다. 힘들기 때문에 그만큼 기회가 있다
 
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혁신

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창조적 혁신 2
 
‘인간은 습관적 동물이다'(Humans are habitual animals) 가치 창출을 위해서 무엇인가를 바꾸는 활동들은 결심의 산물이 아니라 좋은 습관의 산물이다. '고객들을 위한 획기적인 가치 창출을 위해서 나는 혹은 우리는 무엇을 해야 하는 가’라는 질문에 답을 원하는 기업의 구성원이라면 다음에 6가지 포인트를 자신의 것으로 만들어야 한다.첫째, ‘내 분야에서는 최고의 대가가 되어야 하겠다’는 포부를 가져야 한다
일의 수준은 기대에 따라 달라진다. ‘동료들이 이 정도를 하니까 대충 이 정도의 수준이면 충분하겠지’라는 기대수준을 갖고 있다면 여기서 혁신과 창조가 나오기는 힘들다.
 
 ‘내가 하고 있는 분야에서는 최고 중의 최고가 되어야 하겠다’는 그런 야심을 갖고 일해야 혁신과 개선을 만들어 내는 주역이 될 수 있다. 이런 저런 경험을 하면서 필자가 확신하는 진실 가운데 하나는 ‘사람은 모든 일을 다 잘 할 수 없다’는 점이다. 평범한 머리를 타고 난 사람이라 할지라도 한 분야 정도에서 일가를 가진 인물로 얼마든지 성장할 수 있다는 점이다. 총명한 사람들이라 할지라도 시간과 에너지를 분산시키면 죽도 밥도 되지 않는 경우가 흔하다. 결국 자신의 일과 인생에 대한 기대 수준이 혁신과 창조에 결정적이다.둘째, 자신의 업무에 철학과 미래를 갖고 있어야 한다.우리는 깨어있는 시간의 70-80% 정도의 직업과 직간접으로 연결되어 보낸다. 그래서 일에서 베스트를 다할 수 없다면 인생 자체가 베스트를 다하지 못함을 뜻한다. 이왕 자신의 분야를 선택해서 일을 한다면 자신이 하고 있는 일에 대해서 강한 믿음이나 확신 여기서 한 걸음 나아가 철학을 갖고 있어야 한다. 자신의 일을 통해서 자신과 가족, 조직과 고객, 그리고 사회와 인류에게 공헌할 수 있다는 그런 철학을 갖고 있어야 헌신적으로 자신의 일을 추구할 수 있다. 이것은 삶의 자세와 마음가짐과도 깊은 관련이 있는데, 어느 누구도 강요할 수 없는 일이다. 스스로 선택하는 길 이외에는 다른 대안이 없다.철학을 가진 사람이라면 단계별로 자신이 이루어야 할 목적지를 갖고 있다. 그리고 이들 목적지는 기업의 목표처럼 뚜렷하게 문건으로 정리되어 있어야 한다. 셋째, ‘나인 투 식스’를 넘어서야 한다.혁신과 창조는 노고의 산물이다. 그냥 사무실에 머무는 동안에만 두뇌가 작동된다면 평범한 회사원을 넘어설 수 없다. 그렇다고 해서 늘 일만 하라는 이야기는 아니다. 머리 속에는 자신이 고민하는 일과 관련된 이슈가 항상 함께 해야 한다. 혁신과 창조의 실마리나 아이디어는 의외로 생활 속에서 만들어지는 경우가 많다. 언제, 어디서나 자신의 문제는 두뇌의 한 곁을 차지하고 있어야 한다. 이런 습관을 가진 사람들은 자신이 해결해야 하는 문제나 잡아야 하는 기회를 의무가 아니라 즐거움으로 받아들이는데 익숙한 사람들이다.넷째, 예리하게 관찰하고 늘 자신에게 질문을 던져야 한다.‘이것이 혁신과 창조의 기회요’리고 명확하게 주어지지 않는다. 미세한 변화를 감지할 수 있을 때만이 혁신과 창조의 기회를 잡을 수 있다. 주변을 늘 관심 있게 지켜보고 주변의 특이한 것과 자신의 업무를 연결하는 습관을 가져야 한다. 타인을 만날 때도 ‘내가 최고다’라는 생각을 버리고 항상 ‘그 사람으로부터 배운다’고 생각해야 한다. 실제로 여러분이 만나는 모든 사람은 자신의 분야에서만은 전문가이다. 그런 주변 지식을 지속적으로 습득하는 것은 혁신과 창조에 기초를 다지는데 도움을 준다. 항상 ‘왜, 그럴까’ ‘더 나은 방법은 없을까’ ‘저렇게 밖에 할 수 없을까’ 등과 같이 건설적인 의구심을 생활화해야 한다.다섯째, 학습, 학습 또 학습해야 한다.대개 ‘10년 정도 한 분야를 하면 대충 안다’는 그런 자신감이나 자만감이 생긴다. 기대 수준을 올려 잡으면 10년 정도해도 ‘이제 겨우 초보자를 넘어섰다'는 생각을 갖게 된다. 경험, 독서, 토론, 강의 등 학습할 수 있는 거의 모든 방법을 동원해서 배우고 또 배워야 한다. 배움의 과정에서 혁신과 창조의 실마리를 잡는 경우가 자주 발생하게 된다. 끝으로 고객의 입장에서 항상 서서 문제를 바라볼 수 있어야 한다.
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