| 왜 신사업이 실패할까? | ||
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새로운 성장동력을 찾기 위해 많은 기업들이 신사업을 추진하고 있다. 그러나 신사업의 장밋빛 환상에 사로잡혀 그릇된 사업 분석을 하는 경우가 허다하다. 신사업에 수반되는 높은 불확실성에도 불구하고 선입관과 강한 추진 의지에 사로 잡혀 다양한 위험 요인을 고려하지 못하는 것이다. 신사업 분석 단계에서 자주 나타나는 아전인수의 오류를 살펴본다. “미래의 성장 동력을 발굴해…”, “새로운 출발의 원년으로 삼아..”, “블루오션을 찾아내고…” 등은 기업의 신년사에 자주 등장하는 문구다. 이는 성장 동력과 신사업을 발굴하는 것이 기업의 중요한 전략 과제임을 의미한다. 피터 드러커를 비롯한 많은 경영학자들 역시 기업이 생존을 하기 위해서는 끊임없이 새로운 사업 거리를 찾아내고 변신해야 한다고 역설해 왔다. 그러나 대부분의 신사업이 실패로 끝난다는 것도 역시 주지의 사실이다. 하버드 경영대학원의 가빈(David A. Garvin)교수에 의하면 1970년대와 1980년대에 행해진 미국 기업들의 신사업 시도 중 60%가 실행 6년 안에 실패를 겪었다고 한다.(Harvard Business Review, ‘What Every CEO should know about creating new business’, 2004.7-8. 참조) 높은 실패 확률보다도 더 큰 문제는 경영 활동에 주는 악영향이다. 1990년대 엔터테인먼트 컨텐츠 회사로 사업체제 변신을 꾀한 소니는 작년까지 큰 시련을 겪었고, 쌍용, 진로, 새한 등 많은 국내 중견 기업들은 잘못된 신사업 정책으로 그룹이 분해되기까지 했다. 이처럼 높은 실패 확률과 투자 리스크를 가지고 있는 신사업은 기업들로 하여금 처음부터 사업성 분석을 철저히 할 것을 요구한다. 잘못된 분석은 신사업의 사업성에 착시 현상을 가져오고 결과적으로 사업 성공에 큰 악영향을 미치기 때문이다. 그러나 상당수의 기업들은 분석 단계에서부터 많은 실수를 범하고 있다. 신사업이 가지고 있는 불확실성과 새로운 사업을 하고자 하는 기업의 의지가 자의적 판단과 선입견(Cognitive Biases)을 초래하기 때문이다. 이는 예상되는 상황을 아전인수식으로 해석하게 만든다. 아전인수의 다섯 가지 오류 고객 니즈를 충족시키는 사업 모델을 만든 다음, 타당성을 검증하는 것이 사업성 분석이다. 목표 시장의 성장성, 경쟁자 분석, 내부 역량 분석 및 강화 방안, 목표 시장의 진입 시기, 비용 분석이 이 과정에서 필요하다. 각 분석 단계에서 나타나는 일반적이지만 치명적인 실수들을 살펴 보자. 오류 1. 목표 시장은 항상 성장 시장 목표 시장의 잠재적 규모를 추정하는 것은, 먼저 고객을 세분화(Segmentation)하고 세분 고객의 성향, 소득 등의 미시적 요인, 인구 통계학적 변화 등의 거시적 요인을 예측하는 과정이다. 이 과정에서 일반적으로 기업들은 두 가지 잘못을 범하게 된다. 하나는 고객들이 현재의 속도 이상으로 계속 성장할 것이라는 논리를 가지고 미래 시장의 성장률을 과대 평가하는 낙관주의적 시각이다. 다른 하나는 분석 초기에 추정한 시장 성장률을 추가적인 정보를 통해 지속적으로 재검토하는 과정이 충분하지 못하다는 점이다. 초기 시장의 성장률은 현재의 시장 성장률을 준용하거나 충분한 정보가 없는 상황에서 추론한 경우가 대부분이다. 하지만 많은 신사업 추진팀들은 초기의 추정값들을 제로 베이스에서 검토하지 않고 기존 시장을 근간으로 성장률을 보완하는 방식으로 시장의 성장을 예측하는 오류를 범한다. 한보철강, 새한의 사례를 보면 공통적으로 이러한 실수들을 범했음을 알 수 있다. 93년 초 신기술인 박슬래브 미니밀로 열연강판 시장에 진출한 한보철강은 5년이 채 안되 부도를 맞고 말았다. 취약한 재무 구조도 큰 문제였지만 미국 시장에서 성공하고 있는 미니밀이 국내 시장에서도 충분히 성장 가능할 것이라고 오판한 것이 화근이었다. 산업연구원, 포스코, 현대 그룹의 연구 보고서가 한결같이 미니밀의 성공 가능성에 회의적이었음에도 불구하고 한보철강은 장밋빛 전망을 내놓았다. 세계 철강 업계가 장기간 침체에서 완전히 벗어나지 못하고 있었고, 고로 공법의 철강이 국내 시장에서 주도적 위치를 차지할 것이라는 예측이 우세한 상황에서 유독 한보철강은 미니밀 시장에 대한 낙관론을 견지한 것이다. 새한의 경우는 현재의 시장 성장률을 맹신해서 실패한 경우다. 90년대 후반 새한은 필름 사업 확장에만 1조 원 넘게 쏟아 부었다. 당시 필름 사업은 고수익 업종이었기 때문에 새한의 투자가 얼핏 타당해 보인 것도 사실이지만, 사업 시작 이후에 필름 가격이 떨어지고 코오롱, 효성 등 경쟁 업체가 대규모 설비 증설에 나서면서 사업 자체의 성장성과 수익성이 급격히 악화되었다. 분석 당시의 시장 수익성과 성장률을 그대로 준용해서 나머지 시장의 규모가 지속적으로 성장할 것이라는 잘못된 결론을 내린 것이다. 자금 압박에 시달린 새한은 결국 필름 사업을 일본 기업 도레이에 넘길 수밖에 없었고 총 손실은 1조 원에 육박했다. 이러한 손실은 다른 사업의 실패와 함께 새한 그룹의 해체를 가지고 왔다. 오류 2. 손 안에서 움직이는 경쟁자 경쟁 분석 과정에서도 역시 기업들은 아전인수식의 예측을 멈추지 않는다. 대표적으로 자사가 목표로 하는 시장에 경쟁자가 쉽게 진입하지 못할 것이고, 진입한다 할지라도 그 시기가 빠르지는 않을 것이라고 예상하는 경우다. 시티폰은 당시 시장을 석권하고 있던 무선 호출기와 보완관계로 인식되면서 시장의 킬러 어플리케이션이 될 것으로 기대를 모았었다. 물론 인프라에 대한 투자도 대대적으로 이루어졌다. 발신 중심의 서비스와 이동성 제한이라는 큰 약점을 가지고 있었지만, 이러한 약점을 극복하는 제품이 시장에 쉽게 출시되지 못할 것이라는 분석이 대규모 투자의 근거였다. 그러나 예상은 보기 좋게 뒤집어졌고 휴대전화 업체들이 시장을 순식간에 석권해 버렸다. 결국 시티폰은 2000년에 시장에서 퇴출당하고 말았다. 영국위성통신 역시 경쟁자의 시장 진입을 간과해서 큰 낭패를 보았다. 1988년 루퍼드 머독의 SKY TV와의 영국 통신 위성 입찰 경쟁에서 승리한 후 그들은 의기양양 그 자체였다. 그러나 루퍼드 머독은 포기하지 않고 영국에 송신이 가능한 스페인의 위성 사용권을 이듬해 획득하여, SKY TV를 통해 영국에 방송을 시작했다. 영국위성통신은 충격 속에서 헤어나질 못했고, 90년 11월 SKY TV에 전격 인수되었다. 경쟁 분석에서 나타나는 또 다른 잘못 하나는 자사의 시장 진입에 대응해 기존 경쟁자들의 가격, 제품, 유통 전략 등이 쉽게 바뀌지 않을 것이며, 수정한다 하더라도 예상 가능한 소극적인 수준에 그칠 것이라고 판단해 버리는 경우다. 버드와이저 맥주로 유명한 앤호이저 부쉬(Anheuser-Busch)사는 1979년 스낵 사업에 뛰어들었다. 당시 스낵 시장은 프리토레이(Frito-Lay)를 필두로 다양한 업체들이 이전투구를 하고 있는 상황이었다. 앤호이저 부쉬사는 치열한 시장 환경에서 경쟁 기업들은 소극적인 대응을 할 것이라는 예상을 했다. 소규모로 시장에 진입한 뒤 맥주 사업에서 쌓은 유통 역량을 활용하면 충분히 승산이 있다고 판단한 것이다. 술집과 비행기에 공급하는 방식으로 시장에 진입했을 때는 예상대로 경쟁자의 반응은 소극적이었다. 하지만 본격적으로 소매 시장에 진출하자 예상과 달리 프리토레이를 필두로 경쟁 기업들은 무자비한 협공을 가했다. 전방위적인 가격 할인 공세가 이루어졌고, 유사 신제품이 여러 업체에서 동시 다발적으로 출시되었다. 경쟁업체의 협공을 견디지 못한 앤호이저 부쉬사는 결국 스낵 사업을 P&G에 매각하고 말았다. 오류 3. 내부 역량의 확보는 언제나 가능 필요한 역량을 모두 갖추고 나서 신사업을 시작한다는 것은 불가능하다. 하지만 문제는 자사가 가지고 있는 강점을 활용하면 사업에 필요한 역량을 쉽게 확보할 수 있다고 가정한다는 점에 있다. 하지만 사업을 시작해서 부족한 역량을 쌓는 것이 항상 쉽지만은 않다. 부가적인 역량이라고 생각한 것이 사업의 본질적 역량일 수도 있고, 핵심 역량으로 생각했던 것이 시장에서 영향력을 발휘하지 못하는 경우가 발생할 수 있기 때문이다. 1970년대 CT 촬영의 원천 기술을 가지고 있는 EMI는 시장 경험이 전무한 의료 기기 시장에 과감히 뛰어들었다. 그러나 이 시장에서 성공을 가른 것은 원천 기술이 아니라 EMI가 부가적이고 축적 가능한 역량으로 생각한 유통과 글로벌 생산 역량이었다. 70년 이상의 시장 경험과 유통 및 생산 역량을 가지고 있었던 GE와 지멘스가 뒤늦게 뛰어들었지만 급속히 시장 점유율을 확대해 나갔고 EMI는 막대한 손실을 입고 시장에서 사라졌다. EMI가 거둔 자산이라면 CT 촬영 기술을 개발한 하운스 필드가 노벨상을 받은 것뿐이었다. 진로는 핵심 역량의 착시 현상으로 사업에 실패한 경우다. 1992년 진로가 세계적 맥주 회사인 쿠어스와 합작했을 때 주류 업계는 크게 긴장했다. 소주 업계 부동의 1위인 진로가 소주와 맥주를 동시에 팔면 시너지 효과가 클 것으로 전망되었기 때문이다. 무엇보다도 진로는 소주 시장의 유통 역량을 그대로 맥주 시장에 적용할 수 있다는 자신감이 있었다. 하지만 결과는 참담했다. 맥주와 소주의 소비 계층이 엄연히 달랐고, 영업 사원들의 필요 역량과 도·소매상 간의 관계 역시 소주 시장과 맥주 시장에서 큰 차이가 있었기 때문이다. 진로가 믿었던 핵심 역량이 발휘할 여지가 없었던 것이다. 결국 1,000억 원이 넘는 누적 적자를 기록하고 맥주 사업을 매각하고 말았다. 오류 4. 아무도 안 하는 지금이 적기 시장의 진입 시기를 결정하는 과정에서 자주 보이는 분석의 오류는, 남들이 안 하는 지금이 최적의 시점이라고 여기는 것이다. 남들보다 앞서서 기술을 개발한 경우나, 외국의 성공 비즈니스 모델을 최초로 들여오는 경우에 흔히들 내세우는 논리다. 기술적인 우위, 외국의 성공 경험만으로 시장 확산을 예상하는 것은 불충분한 분석의 전형이다. 최초 개발된 제품 혹은 외국의 비즈니스 모델이 시장에 제대로 안착하기 위해서는 주변 여건이 성숙되어야 하기 때문이다. 2001년 개발된 세그웨이는 이동의 혁신성, 우수한 품질을 기반으로 시장성 분석 당시 비싼 가격에도 불구하고 월 40,000대의 판매를 예상했다. 세그웨이에 관심있는 고객군을 설정하고, 그들의 인구 통계학적 크기와 구매력을 비교하고 유사 제품군인 스쿠터, 자전거 등의 침투율 등을 고려해서 추정한 수치였다. 하지만 뚜껑을 열어보니 5개월 동안 고작 6,000대가 팔렸다. 시장 분석팀이 간과한 것은 세그웨이의 효용이 주변 여건과 궤를 같이 한다는 점이었다. 세그웨이의 인도 운행을 허용하는 법규가 필요했고, 안전 운행이 가능하도록 인도의 폭을 넓힐 필요가 있었다. 이러한 제반 여건이 뒤따르지 않은 상황에서 고객은 세그웨이의 구매를 주저할 수밖에 없다. 2001년부터 한국 시장을 조사하고 2005년에 매장을 오픈한 영국계 B&Q의 경우도 마찬가지다. B&Q는 DIY(Do It Yourself) 고객을 대상으로 하는 건자재 대형 유통 사업을 한국에 최초로 선보였다. 미국의 홈데포, Lowe’s와 유사한 이 사업 모델은 서구 선진국, 중국, 대만 등에서 크게 성공한 사업모델이다. 그러나 한국에서의 사업은 4년 간의 시장 분석에도 불구하고 당초 기대와는 달리 고전을 면치 못하고 있다. B&Q가 가지고 있는 글로벌 소싱력, 다양한 제품 경쟁력에도 불구하고 단독 주택이 아닌 아파트 중심의 주택 환경, DIY에 익숙하지 않은 주택 개량 문화를 과소 평가했기 때문이다. 오류 5. 무조건 가능한 비용 절감 비용 추정은 사업의 수익성 평가와 직결된다. 제공하는 가치에 비해 가격이 더 낮아야 하고 그 가격에 비해 비용 발생이 더 적어야 사업의 수익성이 보장되는 것이다. 문제는 기업들이 신사업 분석시 비용 추정에 매우 관대한 자세를 가지고 있다는 점이다. 이러한 자세를 심리학에서는 계획 오류(Planning Fallacy)라는 개념으로 설명하고 있다. 일반적으로 사람들은 계획을 세울 때 최적의 상황을 가정하고 접근한다는 것이다. 개인의 생활 계획에서부터 대규모 공사에 이르기까지 계획 오류는 생활 전반에서 나타난다고 한다. 예를 들어 세계적으로 유명한 대형 건축물이나 토목 공사를 보면 처음 계획대로 공사를 마친 경우가 거의 없다. 호주의 대표적 건축물인 오페라 하우스 역시 당초 개관 예정일보다 10년이 지나서 완공되었고, 공사비는 계획보다 14배나 늘어났다. 기업의 플랜트 건설도 마찬가지다. 미국의 랜드 연구소는 포춘 500대 기업이 수행한 44개의 화학처리공장 건설을 분석한 결과 평균 최초 추정치의 2배 이상의 비용이 소요되었음을 발견했다. 또한 생산 개시 1년 후 표본 공장의 50% 정도가 최초 생산 계획량의 75%를 밑도는 생산 수준을 보였다고 한다. 물론 이러한 계획 오류는 공장 건설에서만 나타나는 것이 아니다. 원가율 산정, 판매관리비용 지출 추정 등 다방면에서 발생하게 된다. 아전인수의 유혹을 넘어… 신사업의 불확실성, 사업을 하고자 하는 의지, 새로운 사업 아이템에 대한 자신감, 계획 오류의 성향 등은 시장 상황을 자의적으로 해석하게끔 하고 쉽게 장밋빛 전망을 내놓게 한다. 이를 극복하기 위해서는 불확실한 안개를 걷어내는 참고자료를 충분히 확보하고, 보다 객관적으로 경쟁 상황을 분석하는 툴로서 게임이론을 적극적으로 활용할 필요가 있다. ● 풍부한 자료 검토 신사업의 불확실성을 걷어내기 위해서는 과거의 유사 사례를 집중적으로 살펴보는 것이 필요하다. 직접 연관되는 사례뿐만 아니라 유사한 사례를 찾는 것도 괜찮다. 해당 산업뿐만 아니라 인접 산업과 연관 산업의 과거 사례를 발굴하는 것이다. 예를 들어 보자. 현재 미국의 대 이라크 갈등을 풀기 위해 많은 사람들은 1차 걸프전과 베트남 전쟁을 타산지석으로 언급한다. 하지만 현재의 상황을 보다 올바르게 바라보기 위해서는 사례를 더 넓게 봐야 한다. 북아일랜드의 종교 갈등, 1차 대전 이후의 영국의 중동 개입, 2차 대전 이후의 미국의 유럽 정책 등은 현재의 상황에 대해 보다 더 올바른 대응 방안을 생각해 볼 수 있게 해준다. 맥킨지는 이러한 측면에서 풍부한 자료검토(Reference Check)를 강조한다. 한 두 가지 입맛에 맞는 사례가 아니라 풍부한 과거 사례를 통해 예측치의 범위를 사실에 근거해서 제시할 수 있기 때문이다. 즉, 추정의 과소 평가와 과대 평가를 미리 막아낼 수 있다. ● 경쟁 분석 툴로서 게임이론 활용 새로운 시장의 경쟁자들이 취하는 대응 전략을 추론하는 분석 툴이 게임이론이다. 전략에는 좋은 전략이 있는 반면 잘못된 전략이 있다. 잘못된 전략을 계속 사용할 경우 게임에 패할 수밖에 없다. 게임이론의 장점 중 하나는 어떤 전략이 좋고 어떤 전략이 잘못된 것인지에 대한 영감을 줄 수 있다. 또 다른 장점은 전략적 상호작용(Strategic Interaction)으로 경쟁 상황을 판단할 수 있게 하는 점이다. 특히 과점 시장의 경우 게임이론의 예측력은 높다고 알려져 있다. 불확실성하의 경쟁 전략 전문가인 맥킨지의 Hugh Courtney는 그의 저서 ‘20/20 Foresight (2001)’에서 한 텔레콤 회사의 사례를 통해 분석 초기에 예측한 매출이 게임이론을 통해 경쟁 분석을 한 결과보다 8배나 과대 평가 되었음을 보여 주었다. 실제 이 기업은 게임이론의 관점에서 진입 전략을 수정했고 경영 성과 예측을 조정했다. 물론 전략은 성공했다. 준비는 차가운 이성으로, 실행은 뜨거운 열정으로 최초 방향이 잘못 설정된 사업을 성공시키는 것은 매우 어렵다. 따라서 신사업에 대한 사업성 분석은 그 어느 때보다 더 신중하고 차가운 이성이 요구된다. 중립적인 시각으로, 많은 자료와 사례를 찾아보고, 정치한 분석틀을 가지고 접근해야 한다. 하지만 이러한 신중한 접근이 신사업 전체를 소극적인 자세로 임하라는 것으로 이해해서는 안 된다. 일단 사업성 분석을 통해 사업에 대한 의사 결정이 완료되면 실행은 명확하고 과감하게 추진해야 하기 때문이다. 차가운 이성으로 준비는 신중하게, 뜨거운 열정으로 실행은 과감하게 해야 한다. <끝> |
