인재를 키우는 상사 vs 인재를 죽이는 상사
될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다지만 그 떡잎이 장차 아름드리 나무로 커가느냐, 그대로 황이 드느냐 하는 것은 키우는 사람의 인내와 정성에 달려 있다. 미완의 인재를 120% 채워주는 상사는 지금 당신이 기다리는, 혹은 당신이 목표하는 리더의 모습일 것이다.
‘훌륭한 인재들과 하는 사업은 반드시 성공한다’
세계적 기업 휴렛패커드의 최고경영자(CEO)를 거쳐 현재 리더십 강연 전문가로 활동하고 있는 칼라 피오리나는 ‘위대한 회사’를 만들기 위한 최우선 조건으로 ‘인재’의 확보를 꼽았다. 최고를 향한 열망과 강한 승부욕, 높은 도덕성과 직업 윤리까지 감성과 지성을 두루 갖춘 인재를 확보해 이들이 최대한 역량을 발휘할 수 있도록 토대를 만들어주는 것이 진정한 리더의 역할이라는 것이다. 누구나 할 수 있는 당연한 말 같지만 실제로 이런 신념을 철저히 견지하고 있는 리더나 기업은 그리 많지 않다.
‘흥’하는 회사는 다수의 뛰어난 구성원들이 각개 각소에 탄탄하게 자리잡고 있어 안정적인 인력 구조를 이루지만, ‘망’하는 회사는 그나마 있던 인재들마저 외부로 빼앗기는 인력 누수의 양상을 보인다. 공정하고 날카로운 시각으로 가려 뽑은 인재를 지속적으로 독려하는 회사는 ‘흥’하지만, 애초부터 그저 그런 구성원으로 빈자리를 메워 현상 유지에 급급한 회사는 ‘망’할 수밖에 없다. 어차피 회사라는 것은 기본적으로 ‘사람 장사’이기 때문이다.
불과 몇 년 전만 해도 ‘윗사람에게 인정받는 리더’가 되는 것이 직장인들의 주된 관심사였지만 이제는 ‘부하의 실력과 시장 가치를 높이는 상사’야말로 좋은 상사로 평가받는다. 이른바 ‘히딩크형 리더’가 많은 직장인들의 지향점이 된 것이다. 이런 점에서 최근 LG경제연구원이 ‘이런 상사가 인재를 키운다’란 주제로 발표한 보고서는 더욱 흥미롭다.
⊙ 인재를 키우는 상사의 7가지 특징
1. 일을 통해 사람을 키운다
성장의 계기가 될 수 있는 도전적인 일을 부하에게 맡겨라. 그 결과가 다소 성에 차지 않더라도 인재들이 경험을 통해 배우도록 기회를 줘야 한다. 물론 무조건 맡겨놓지만 말고 적절한 조언과 피드백을 주는 배려가 필요하다.
2. 자신의 경험과 지식을 부하와 공유한다
자신이 아는 것을 혼자 독점하는 것이 아니라 부하와 공유하면서 함께 문제를 해결하려는 열린 자세를 가져야 한다. 오랜 시간 힘들여서 일한 대가로 얻은 노하우를 부하에게 나눠주길 꺼리는 상사 밑에는 인재가 모이지 않는다.
3. 차별하지 않으면서 능력을 구분한다
나이, 직위, 출신 등에 따라 차별하지 않고 부하들을 대하라. 특정 구성원만 편애하고 눈 밖에 난 부하는 소외시키면 인재가 떠난다. 이 경우 남아 있는 부하들의 배신감 역시 상당하며 신뢰 또한 잃고 만다. 하지만 개개인의 적성과 능력에 따라 적절한 일을 맡기는 것은 필요하다. 차별과 구별은 분명히 구분되어야 한다.
4. 부하의 강점을 살려준다
훌륭한 지도자는 부하의 약점을 고치려고 애쓰기보다는 부하의 강점을 잘 살릴 줄 아는 사람이다. 갤럽의 경영자 마쿠스 버킹햄의 연구 결과에 따르면 약점을 보완하여 만능 선수를 길러내는 교육보다는 잘하는 것을 더욱 잘하게 하는 것이 리더의 중요한 역할이다.
5. 인기에 연연하지 않는다
부하를 배려한다는 명목으로 듣기 좋은 말만 하거나 선심성 정책을 남발하면 몸은 편하지만 발전이 없다. 일시적으로 상사와 부하 모두 몸과 마음이 편할지 모르지만 부하의 일에 대한 몰입도나 실력은 늘지 않게 마련이다. 제너럴 일렉트릭(GE)의 잭 웰치 전 회장, 인텔의 앤디 그로브 전 회장 등이 건설적인 질책으로 유명한 CEO들.
6. 자신보다 뛰어난 인재를 키우고 싶어한다
부하를 경쟁자로 여기면서 견제하거나 심지어 부하의 아이디어나 성과물을 가로채는 리더는 인재를 키우지 못한다. 회사의 지속적인 성공을 위해 현재의 성공을 부하의 공으로 돌리는 리더는 부하들이 자신보다 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 만들어준다. ‘강철왕’ 앤드루 카네기나 질레트의 콜먼 모클러 등은 자신보다 나은 부하를 키워낸 CEO들.
7. 실패해도 다시 기회를 주는 배포가 있다
위험을 두려워하며 아무 시도도 하지 않는 사람이나 기업에게는 어떠한 발전도 있을 수 없다. 실패는 성장하는 과정에서 발생하는 자연스러운 부산물이라는 사고의 전환이 필요하다. 소니의 최고 히트작 ‘바이오(VAIO) 컴퓨터’는 실패한 프로젝트를 맡았던 팀을 이데이 노부유키 전 회장이 재가동해 이뤄낸 것이었다.
⊙ 인재를 죽이는 상사의 7가지 유형
1. 독선적 권위형
이 경우 대개 귀족 의식이 매우 강하고, 자신의 뜻대로 일이 안 되면 부하들에게 쉽게 화를 내거나 지위적 권위로 억압하는 특징을 갖는다. 이런 관리자 밑에서는 직원들이 상사를 무서워하고 주눅이 들어, 창의성이나 일에 대한 열정이 발휘될 리 없다. 권위의식이 강한 관리자의 더 큰 문제는 아랫사람들과 열린 마음으로 대화하지 못한다는 점. 특히 자신의 의견에 대한 부하들의 반론이나 비판을 진지하게 듣고 수용하는 면이 매우 부족하다.
2. 무임승차형
회사나 조직에서 인정받고 있다는 느낌을 받는 구성원은 업무에 대해 더욱 강한 동기를 부여받는다. 관리자들이 부하의 헌신과 공을 제대로 인정해주고 그에 상응하는 적절한 보상을 해줘야 하는 것도 바로 그 때문이다. 부하의 공을 인정하고 배려하지 못하는 상사는 관리자로서 기본 책무를 유기하는 것이나 마찬가지다. 별다른 노력 없이 부하들의 헌신과 희생 덕에 직장 생활을 하는 무임승차형 관리자가 그 전형.
3. 감성 결핍형
감성 지능(emotional intelligence)이 떨어지는 상사도 큰 문제다. 이런 상사의 전형적인 특징은 부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못한다는 것. 이들 중에는 오직 일밖에 모르는 워커홀릭이 많다. 사원들이 항상 바쁘게 움직이는 것처럼 보여야 마음을 놓는 타입인데, 그런 식으로 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 정서적인 측면에 너무 무감하면 구성원들의 일하는 재미와 의욕을 꺾고, 결국 인재들이 회사를 떠나는 부작용을 낳는다.
4. 해바라기형
위계 질서가 엄격한 조직에서 흔히 나타나는 현상이 있다. 대단히 정치적이며 강자에게 절대 복종하는 해바라기형 관리자들이 많다는 것이다. 이런 타입의 관리자는 윗사람에게 약한 대신, 아랫사람들에게는 군림하려는 속성이 있다. 자신보다 파워가 있는 사람들 앞에 나서기 좋아하고 잘 보이려는 기질이 강하다. 부하의 공을 가로채거나 자기보다 뛰어난 부하 직원들에 대해서는 경계하는 모습도 보인다. 이런 관리자 밑에서는 부하들의 사기 저하는 물론 제2인자가 나오기도 어렵다.
5. 자린고비형
사람에 대한 투자 마인드가 약한 유형. 이런 상사는 당장 눈앞의 작은 이익을 위해 인재라는 큰 자산을 놓치기 십상이다. 교육 훈련이나 복리 후생 측면에서 보면, 큰돈 들이지 않고도 종업원들을 만족시킬 요인들이 많다. 이런 부분에 드는 비용을 아까워한다면 부하 직원들의 스트레스나 불만이 가중될 수밖에 없다. 시간적인 투자도 중요하다. 상사가 자신의 업무 시간을 쪼개 육성 활동에 투자하는 데 인색해서는 부하 직원들의 실력이 늘지 않는다. 사원들의 작은 실패나 실수를 용납하지 않는 것도 인색한 관리자의 특징이다.
6. 자유방임형
부하에 대한 건설적인 질책이나 피드백 활동이 미약한 상사. 인간적인 관계가 깊어짐에 따라 냉정한 입장을 유지하지 못해, 업무를 처리하는 데 있어 세심한 점검과 피드백을 놓치는 우를 범하기 쉽다. 인기에 연연하는 모습도 보인다. 이는 관리자의 기본 책무를 저버리는 자유방임 행위다. 이런 상황에서는 부하 직원들의 몸과 마음이 편할지는 모르나 실력이 늘지 않고, 업무 해이를 불러올 수도 있다.
7. 이지메형
자신의 눈 밖에 난 직원은 홀대하고 지속적으로 스트레스를 주는 타입. 예컨대 사소한 일에도 꼬투리를 잡아 야단을 치거나, 다른 사원들 앞에서 공개적으로 망신을 주는 모습을 자주 보인다. 이는 ‘이지메’에 가깝다. 상사의 이런 태도는 당사자에게 심한 스트레스를 주어 정신 건강을 파괴하고 직장 생활 자체를 어렵게 만든다. 다른 동료 직원들의 정서적 불안감이나 사기 저하까지 유발할 수 있다.
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