협상에서 이기기 위한 101 방법
우리는 사회 생활을 하면서 여러 가지 협상을 하게 된다.
이는 개인생활에서도 마찬가지다.
대부분의 사람들은 어떤 형태로든 협상을 하지 않을 수 없는 상황에 있다.
따라서, 협상을 잘해서 언제나 윈-윈 결과를 가져올 수 있어야 한다.
협상 결과에 따라 사람들간의 관계가 강화되기도 하고 의사 소통이 원활해질 수 있다.
[협상에서 이기기 위한 101 가지 방법]
1) 누군가가 '그게 당신이 팔 수 있는 최저가격인가?'라고 묻는다면, '이 모델에 대해서는 그게 최저가격이지만 다른 모델도 있다'는 식으로 대답한다.
2) 누군가가 프리젠테이션에서 전문가의 견해를 인용할 경우, 그 전문가와 견해를 달리 하는 다른 전문가의 의견을 인용하여 응수한다.
3) '한 개에 6 천 달러를 지불하는 대신에 두 개에 1 만 달러를 내겠다'고 제안할 경우, 왜 1 만 달러가 그렇게 중요한지 물어보고 가격이 더 저렴한 다른 제품을 소개해준다.
4) 너무 광범위하고 일반적인 질문을 해올 경우, 그 질문을 좀더 구체적인 질문으로 다시 바꾸거나 그렇다/아니다 식으로 바꾼다.
5) 협상 처음부터 상대방이 가격인하를 요구할 경우, 얼떨결에 양보 해준 것을 나중에 후회하지 말고 약간의 가격 인하만을 해주면서 생색을 낸다.
6) 상대방이 거래의 장단점을 꼼꼼하게 따지는 경우, 그런 말을 액면 그대로 받아들이지 말고 각 주장마다 사실의 진위 여부를 스스로 판단한다.
7) 상대방이 판매가격과 원가의 중간에서 가격협상을 하자고 나설 경우, 언제나 높은 가격부터 시작하여 계산을 한다.
8) 잠재고객이 영업설명을 하는 과정에서 줄곧 한 마디도 하지 않을 경우, 대화를 풀어나가기 위해 일반적인 질문을 해나간다.
9) 상대방이 더 이상 자세한 설명을 하지 않은 채 '싫다'고 만 했을 경우, 다른 옵션을 생각해볼 의향이 있는지 물어본다.
10) 상대방이 펄쩍 뛰며 '말도 안 되는 일!'이라고 했을 경우, 서둘러 양보를 해주지 않으면서 왜 그렇게 놀라냐고 침착하게 묻는다.
11) 상대방이 최종 결정을 하기 위해 상사의 허락을 받아야 한다고 대답할 경우, 협상을 진행하기 전에 상대방이 결정권을 갖고 있는지 여부를 묻는다.
12) 협상 상대가 두 사람일 경우 한 사람은 악당 노릇을 하고 다른 사람은 선량한 사람 역할을 하는 경우, 내편으로 한 사람을 끌어들여 그런 전술에 맞대응 한다.
13) 상대방이 '이 조건은 맘에 안 든다'고 말할 경우, 상대방이 무슨 속셈으로 그러는지 떠보기 위해 일반적인 질문을 던져가며 대화를 유도한다.
14) 상대방이 확인하기 어려운 사실과 수치를 인용하며 자신의 주장을 늘어놓을 경우, 그런 주장의 진위 여부를 묻거나 나도 내 나름의 사실과 수치를 인용한다.
15) 협상을 한 상대방에게 계속해서 양보 해주기를 요구한다. 양보를 해줄 때마다 그 대가로서 상대방에게 뭔가 얻어낸다.
16) 상대방이 결정을 내리는 데 지연작전을 펴면서 내 눈치를 본다. 최후통첩을 내놓고 협상이 결렬되어도 상관없다는 마음의 자세를 갖는다.
17) 상대방이 협상에서 뭔가 덤을 달라고 요구한다. 그 덤의 대가로 뭔가를 얻어내지 않는 한 그런 요구를 받아주지 않는다.
18) 협상의 기본 원칙을 미리 정해놓도록 상대방이 요구할 수 있다.
상대방이 제시하는 협상의 기본 원칙이 건설적일 경우에만 여기에 응한다.
19) 협상의 최후 목표가 계속해서 바뀔 경우, 원래의 협상 목표를 달성하지 못할 것이라는 판단이 설 경우에만 목표를 바꾸는 것에 동의한다.
20) 상대방이 가장 중요한 이슈를 마지막에 논의하려고 할 경우, 가장 중요한 이슈를 먼저 협상하려고 고집하고 그 다음 다른 이슈를 논한다.
21) 도저히 의견일치를 볼 수 없는 한 가지 이슈가 존재하는 경우, 협상에서 가장 어려운 문제는 협상 초기에 일단 제외해 놓는다.
22) 상대방이 일정한 물량을 충족시키지 못할 경우 벌금을 내야 한다는 조항을 넣겠다고 고집하는 경우, 당장에 안 된다고 거절을 하든지 아니면 쌍방에 윈-윈 상황에 될 수 있도록 단계적 적용계획을 세우도록 한다.
23) 상대방이 의견일치를 보기 어려운 이슈를 꺼내놓는 데 망설일 경우, 거래를 완결 시킬 수 있는 방향으로 옵션을 계속 내놓는다.
24) 상대방이 장기 애프터서비스 플랜 같은 추가 조건을 계속 내놓을 경우, 제품에 문제가 없다면 왜 그런 추가 조건이 필요한지 이유를 묻는다.
25) 상대방이 과거에 있었던 문제를 자꾸 꺼내놓을 경우, 협상 쌍방이 미래에 대해 초점을 맞추는 것이 더 낫지 않겠냐고 제안한다.
26) 상대방이 과거에 약속을 지키지 못했던 실수를 시인하는 경우, 이런 실수가 장래에 또 일어날 경우 벌금을 부과한다는 조항을 넣도록 한다.
27) 자꾸 다른 질문을 던져서 중대한 약속을 피하는 경우, 상대방의 결정을 유도하기 위해 좀더 확실한 질문을 계속 던진다.
28) 상대방이 협상 가운데 터무니 없는 얘기를 늘어놓는 경우, 그런 허세 부리기를 중지하도록 종용하고 중요한 이슈에 초점을 맞추라고 요구한다.
29) 협상을 하는 상대방에게 뭔가 말도 안 되는 요구를 하는 경우, '당신에 내 입장이라면 그런 요구에 어떻게 응하겠소?'라고 묻는다.
30) 상대방이 내가 자신의 문제를 이해하지 못한다고 불평하는 경우, 감정에 초점을 맞추고 그런 문제를 이해한다는 의사 표현을 한 후 다음 이슈로 넘어간다.
31) 상대방이 과거에 의견이 일치되지 않았던 이슈를 계속 꺼내놓는다. '주어진 해결 방법 가운데 어떤 것이 가장 좋은 방법이라고 생각합니까?'라고 묻는다.
32) 상대방이 엉뚱하거나 부차적인 이슈를 계속 늘어놓을 경우, 그런 이슈도 중요하다고 인정하고 그 다음 더 중요한 이슈에 대한 의견제시를 요구한다.
33) 상대방이 '거기에 대해서 생각해본 다음 나중에 연락 주겠습니다'라고 말할 경우, '구체적으로 어떤 것에 대해서 생각해보려고 하십니까?'라고 묻는다.
34) 상대방이 어떤 결과가 나오든 상관없다고 나오는 경우, 합의가 이루어지지 않을 경우 어떤 일이 일어날 것인지 상기시켜 준다.
35) 협상을 어디서부터 출발해야 할지 잘 알 수 없을 경우, 내가 편하게 느낄 수 있는 제안을 내놓고 거기서부터 협상을 개시한다.
36) 상대방이 먼저 제안을 꺼내놓길 망설이는 경우, 사전 준비를 한 다음 내가 합리적인 선에서 할 수 있는 제안을 내놓는다.
37) 상대방이 무슨 일을 할 때 단 한가지 방법만 있다고 생각하는 경우, 내가 원하는 것을 충족시킬 수 있는 3 가지 옵션을 내놓는다.
38) 상대방이 결정 내려야 할 특정 기일을 정해야 한다고 고집하는 경우, 지금 당장에 계약은 하지만 실제 효력은 나중에 발생하는 조건의 계약을 맺도록 유도한다.
39) 상대방이 내 조건을 받아들이든지 아니면 협상을 끝내자고 나서는 경우, 그런 협상의 허세 부리기를 그만 두라고 요구한 다음 무시하고 협상을 계속해 나간다.
40) 상대방이 먼저 비현실적인 제안을 내놓으며 내 의중을 떠보는 경우, '그런 제안은 문제가 너무 많다'고 말하고 왜 문제가 있는지 이유를 밝힌다.
41) '내가 지금 당장 서명을 할 경우 당신은 이렇게 하겠느냐?'식의 질문을 할 경우, 내게 장기적으로 이익이 되는 경우에만 그런 식의 제안에 동의한다.
42) 상대방이 배반당했다거나 기분이 상했다고 불평할 경우, 왜 그런 느낌을 가졌는지 분명히 묻고 그럴 만한 이유가 있다고 판단되면 맞장구를 쳐준다.
43) 상대방이 협상의 중재자로서 제 3 자를 데리고 오는 경우, 그 중재자가 과연 중립적인지 확인해보고 중재역할을 하는데 따른 수수료가 얼마인지 묻는다.
44) 상대방이 무리한 요구를 하고 마음에 안들 경우 소송을 하겠다고 위협하는 경우, 공정한 태도를 취해야 하지만 상대방이 과도하게 나가면 이미 합의됐던 사항을 취소해버린다.
45) 상대방이 끈질기게 협상을 계속하자고 고집하는 경우, 상대방이 뭘 원하는지 묻고 협상의 일부에 대해 무효선언을 한다.
46) 최종 의사결정자와 직접 만나는 것을 방해하는 사람이 존재할 경우, 그 사람과 자와 면전에서 협상을 할 수 있도록 중재자를 개입시킨다.
47) 내가 먼저 양보하도록 지연작전을 쓰는 경우, 참을성 있게 기다리고 다른 의사소통 채널이 있는지 찾아본다.
48) 내가 유일한 의사결정자인지 상대방이 묻는 경우, 어떤 협상이든 최종적으로 조건을 면밀하게 검토하는 사람이 있음을 설명해준다.
49) 상대방이 특정 이슈에 집착하는 경우, 더 중요한 목표를 달성하기 위해선 작은 이슈에 대해 양보할 수 있어야 한다.
50) 경쟁자의 제품이 더 싸다고 상대방이 말하는 경우, 내 제품이 더 우수하기 때문에 더 비싸다고 응수한다.
51) 상대방이 말로 모든 종류의 양보를 하는 경우, 양보를 말로 한 다음 문서로 기록해 놓자고 요구한다.
52) 상대방이 말도 안 되는 가격을 제시하는 경우, '그건 말도 안 된다'고 단번에 거부하고 협상을 계속한다.
53) 상대방이 협상을 계속하지 않고 결렬 시키려고 할 경우, 그건 허세 부리기에 지나지 않는다고 말하고 나도 협상을 결렬 시키겠다고 위협한다.
54) 상대방이 확고하게 거부하길 망설이는 경우, 그 대신 조건부 대답을 유도하여 상대방의 마음을 편하게 해준다.
55) 상대방이 당장 계약을 맺길 원하지 않을 경우, 상대방이 도저히 거절할 수 없을 정도로 조건이 좋은 제안을 내놓는다.
56) 상대방이 조건부로 무료 테스트 기간을 달라고 요구하는 경우, 감정이 배제된 제 3 자를 내세워 대신 협상을 하도록 한다.
57) 상대방이 예산상의 제약에 문제가 있음을 알릴 경우, 내가 무슨 일을 할 경우 그 다음엔 무슨 일이 있을 것인지 분명히 묻는다.
58) 상대방이 사실과는 다른 내용을 계속 내세우며 물고 늘어지는 경우, 이 사실의 진위여부를 파악할 때까지 아무런 양보를 하지 않는다.
59) 상대방이 변호사를 고용하거나 소송을 제기하겠다고 위협할 경우, 협상을 진전시키기 위해 다른 옵션이 있는지에 초점을 맞춘다.
60) 협상에 너무 많은 시간과 노력을 기울여서 스트레스를 받을 경우, 주어진 사실에만 초점을 맞추고 감정적 스트레스는 무시한다.
61) 상대방이 '내가 문제가 있는 데 당신이 도와줘야겠소'라고 말할 경우, 윈-윈 상황을 만들기 위해 협상을 끝내는 방향으로 협력하자고 제시한다.
62) 도저히 이해하기 어려운 조건을 상대방이 내세울 경우, '내가 …하면 당신은 … 한다'는 식의 조건을 내건다.
63) 상대방이 자신이 알고 있는 사실에만 집착하여 다른 데는 신경 쓰지 않는 경우, 상대방이 결코 바보가 아니라고 생각하고 쌍방에 이로운 방향으로 협상을 이끈다.
64) 상대방이 허락을 얻는 것이 아니라 용서를 빌 경우, 상호간의 관계가 좋은 방향으로 나갈 수 있도록 안전조항을 삽입한다.
65) 상대방이 내게 빨리 결정하라고 강요할 경우, 사물을 감정이 아니라 논리적으로 생각할 수 있는 시간을 갖는다.
66) 상대방이 내가 미처 생각 지 못했던 윈-윈 솔루션을 내놓았을 경우, 그런 제안에 동의하기 전에 그 장단점을 꼼꼼하게 따져본다.
67) 상대방이 이미 양보한 것을 세분화하려고 할 경우, 그건 벌써 양보했던 사항임을 상기시킨다.
68) 상대방이 널리 알려진 기준가격에 맞춰 가격을 정할 경우, 그 기준가격이 정확한지 여부를 확인하고 그렇지 않을 경우 다른 증거를 제시한다.
69) 상대방이 '나는 그런 식으로 한 번도 해본 적이 없네'라고 말하는 경우, '그럼 이번에 이렇게 할 경우 손해 볼 게 있을까요?'라고 되묻는다.
70) 상대방이 협상에서 전략적 후퇴를 할 경우, 허세 부리지 말라고 경고한 다음 얼마든지 협상을 결렬 시킬 용의가 있음을 분명히 한다.
71) 상대방이 물건을 사겠다는 제의를 취소할 경우, 이에 대해 무관심한 척하고 협상이 자연스럽게 발전되는 것을 조용히 지켜본다.
72) 상대방이 터무니 없이 높은(또는 낮은) 가격을 제시하는 경우, 내가 원래 제시했던 가격이 왜 합당한 것인지 사실에 근거하여 설득한다.
73) 판매자가 몇 년간 하루에 얼마라는 식으로 가격을 알려주는 경우, 실제 가격이 얼마인지 스스로 계산하여 알아내도록 한다.
74) 상대방이 이미 합의를 본 계약에 대해 계속해서 추가 조항을 포함시키는 경우, 내가 제시했던 조건은 24 시간 동안만 유효할 뿐이라고 선언하고 마음에 들 지 않으면 그만 두라고 위협한다.
75) 상대방이 두 가지 옵션을 내놓고 '어떤 쪽을 선택하겠소?'라고 물어올 경우, 나는 어느 쪽도 선택하지 않을 자유가 있으며 여기서 벗어나 완전히 새로운 협상을 할 수도 있다.
76) 상대방이 내가 처음 제시한 것에 '좋다'고 대답할 경우, 내가 다른 사람의 결재를 받아야 한다고 대답한다.
77) 상대방이 아주 사소한 이슈를 중요한 것처럼 떠벌릴 경우, 당장 그만두지 않으면 협상을 중단하겠다고 위협한다.
78) 내가 가격을 낮추면 상대방이 양보를 하겠다고 제시하는 경우, 내가 제시한 가격은 절대 협상할 수 없다고 선언한다.
79) 상대방이 표준 계약서를 사용해야 한다고 고집하는 경우, 표준 계약서가 이 경우에 쓰일 수 있는지 묻는다.
80) 상대방이 장래에 내게 후사하겠다고 약속하는 경우, 계약 상에 없는 약속은 아예 믿지 않는 것이 좋다.
81) 상대방이 상식에 벗어난 행동을 할 경우, 상대방이 그런 행동을 할 수 있는 용기를 칭찬해 준다.
82) 상대방이 '현금하고 신용카드 중 어느 것으로 내겠소?'라고 물을 경우, 결제 수단보다는 가격이 더 중요하다는 사실을 명심한다.
83) 상대방이 경쟁사에 대해 악담을 늘어놓을 경우, 그런 악담이 사실에 근거한 것인지 여부를 확인한다.
84) 상대방이 최고의 제품에 대해 더 높은 가격을 지불할 용의가 있는지 물어올 경우, '내가 그만큼의 돈을 지불하지 못할 경우 어떤 것을 추천할 것인가요?'라고 되묻는다.
85) 상대방이 이 협상에 동의하지 않으면 나중에 후회할 것이라고 말할 경우, 그래도 상관없다고 대꾸하고 다른 조건부 양보를 할 것이 없는지 찾아본다.
86) 상대방이 아부성 발언을 계속하는 경우, 중요한 결정을 할 때는 그런 것에 신경 쓰지 않음을 분명히 한다.
87) 상대방이 도저히 이행할 수 없는 데드라인을 요구할 경우, 왜 그런 데드라인을 설정했는지 이유를 묻고 무시해버린다.
88) 상대방이 장기적 관계에 해가 되는 일을 할 경우, 쌍방 관계가 얼마나 중요한지 상대방에게 상기시켜 준다.
89) 상대방이 수많은 사람을 데리고 협상 장에 나타났을 경우, 협상 연기를 신청하고 다음 협상 일까지 더 많은 준비를 한다.
90) 상대방이 협상에서 많은 시간과 노력을 투자하도록 강요할 경우, 협상이 가치가 없다고 판단될 경우 얼마든지 그만둘 마음의 태도를 갖는다.
91) 상대방이 지금 당장 물건을 사지 않으면 손해 보게 될 것이라고 말하는 경우, 그래도 아무 상관없다고 대꾸한다.
92) 상대방이 제시가격을 낮추지 않으면 협상을 하지 않겠다고 위협하는 경우, 조건부 양보를 할 것이 없는지 찾아보거나 괜히 허세 부리지 말라고 경고를 한다.
93) 상대방이 나와 좋은 관계를 맺으려고 성의를 보이는 경우, 그런 성의에 감사표시를 한 다음 감정을 절제하고 곧 본론으로 되돌아간다.
94) 상대방이 과도한 요구를 하여 나를 궁지에 몰아넣을 경우, 협상이 중요하다면 이것을 참고 계속 협상을 진행한다.
95) 상대방이 맨 처음 낮은 가격으로 테스트 기간을 갖자고 제시하는 경우, 상대방의 주장을 입증할 자료를 보여달라고 요구한다.
96) 상대방이 내가 제공하는 서비스 가격이 너무 비싸다고 불평할 경우, 신규 고객에 대한 가격인하를 해준다고 제시하고 내가 얼마나 높은 가치를 제공하는지 강조한다.
97) 상대방이 내 약점을 가지고 위협을 할 경우, 상대방이 갖고 있는 정보를 공개적으로 알려서 위협을 무력화 시킨다.
98) 상대방이 협상에서 나를 힘으로 밀어붙여 코너에 몰 경우, 이런 전략에 밀리지 말고 '눈에는 눈, 귀에는 귀'라는 식으로 대항하고 필요하다면 상대방을 칭찬하여 혼란스럽게 만든다.
99) 상대방이 너무 많은 사실을 인용하려고 해서 혼란을 초래할 경우, 사실을 하나씩 차근차근 따져가며 그 진위여부를 가린다.
100) 상대방이 내 이익 실현에는 관심이 없음을 분명히 하는 경우, 그런 것은 중요한 이슈가 아니라고 말하며 본론을 얘기하는 데 집중한다.
101) 상대방이 협상의 결과에 대한 긍정적 예상을 하는 경우, 협상이 잘 될 경우 쌍방이 모두 이익을 얻을 수 있음을 알려주고 협상 성공을 위해 모든 노력을 기울인다.
Peter B. Stark 와 Jane S. Flaherty 가 쓴 [the Only Negotiating Guide You'll Ever Need: 101 Ways to Win Every Time in Any Situation] (Broadway Books, 2003)
살아가면서 우리들이 무수히 접하게 되는 여러 사람들과의 협상! 여기서 우위를 점하기.
* 참고 사항 : 저자인 Peter Stark 은 자신이 설립한 인적자원개발 및 교육훈련 전문회사의 대표로 있으며, Jane Flaherty 는 Peter Barron Stark & Associates 의 선임 컨설턴트
